Руководитель отдела продаж с чего начать работу пошаговая

Руководитель отдела продаж с чего начать работу пошаговая

Каким должен быть эффективный руководитель отдела продаж


Найти профессионального руководителя отдела продаж – это особенная удача. А можно вырастить его из числа лучших менеджеров по продажам. Но каким бы путем ни пошла компания, главное – это понимание, каким должен быть специалист. С чего начать Определитесь с требованиями к РОПу.

Они зависят, в том числе, и от того, каким бизнесом занимается компания и как организованы бизнес-процессы продаж. Но основные требования – организация и контроль продаж. Поэтому начинать нужно с главного и определить:

  1. компетенции – основу эффективности специалиста;
  2. личностный профиль.
  3. функционал должности;
  4. зоны его полномочий и ответственности;

Компетенции РОП Классическая схема функциональных областей деятельности РОПа:

  1. подбор и обучение подчиненных.
  2. мотивация;
  3. контроль;
  4. организация;
  5. планирование;

Планирование Планирование – сквозной бизнес-процесс, распространяющийся на весь функционал РОПа.

Условно все компетенции можно разделить на три группы в зависимости от специфики процесса планирования:

  1. самопланирование.
  2. продажи, включающие подготовку стратегических (год или больше), тактических (квартал, полугодие) и оперативных планов (месяц, неделя, день);
  3. работа менеджеров;

По каждой группе могут быть сформированы компетенции, в соответствии с которыми необходимо отбирать сотрудников или оценивать уже работающих.

Функциональная область планированияПримеры компетенцийПродажиСтратегическое планирование на три года, постановки целей. Навык оценки бизнес-среды (рынок, конкуренты, продукт), определения стратегических показателей продаж.

Умение проводить декомпозицию планов по срокам (полугодие, квартал, месяц), по менеджерам (в деньгах, по конверсии, по прибыли).МенеджерыПостановка задач менеджерам в соответствии с планами: звонки, встречи, рассылка коммерческих предложений и т. д.Собственная деятельностьПланирование рабочего периода: месяц, неделя, день (в разрезе личного плана РОПа).
д.Собственная деятельностьПланирование рабочего периода: месяц, неделя, день (в разрезе личного плана РОПа). Организация Эта функциональная область связана с организацией работы подразделения и касается всех ресурсов, находящихся в управлении у РОП:

  1. смежники;
  2. подчиненные;
  3. бизнес-процессы;
  4. информационные системы.

Управляемый ресурсКомпетенцииБизнес-процессыПостроение/оптимизация бизнесов-процессов продаж (построение воронки, организация обслуживания клиентов).

Построение отдела продаж, формирование эффективной структуры подразделенияПодчиненныеРаспределение функционала внутри подразделения между менеджерами (по виду ведущей функции: хантеры, клозеры, фермеры; по продукту, каналам продаж, регионам и т. д.). Формализация функционалов подчиненных должностей.

Постановка задач, в том числе по SMART.СмежникиОрганизация взаимодействия отдела продаж со смежниками: логистика, бухгалтерия, финансы, маркетинг, HR, IT.Информационные системыПостановка задач разработчикам в части доработки модулей по функционалу «Продажи» (компетенция актуальна для компаний, внедряющих CRM, и для тех, кто находится в стадии настройки ПО под свои бизнес-процессы). Настройка аналитики в CRM. Разработка ТЗ для новых форм отчетности.

Контроль Эта функциональная область – одна из ключевых.

Если у РОП не сформированы навыки контроля, то результативность подразделения в целом и менеджеров в частности будет низкой. Поскольку способы контроля в каждом случае свои, то и компетенции будут отличаться. Контролируемый параметрКомпетенцииОтчетностьРазработка аналитической отчетности.

Разработка форм/шаблонов отчетов (факт/план, оплаты, по задачам: звонки, встречи) Контроль ведения отчетов менеджерами. Ведение досок/дашбордов. Проведение совещаний.Качество работыОрганизация прослушки звонков менеджеров клиентам.

Разработка чек-листов для оценки качества работы менеджеров с клиентами. Использование мобильных мессенджеров для короля работы подчиненных.

Организация системы регулярного контроля качества работы продавцов.Рабочее времяОценка использования менеджерами рабочего времени с помощью фотографии/карты рабочего дня/видеофиксации. Подготовки аналитики по результатам оценки использования рабочего времени подчиненными.Уровень компетентностиРазработка профессиональных компетенций для должностей подчиненных.

Подготовки аналитики по результатам оценки использования рабочего времени подчиненными.Уровень компетентностиРазработка профессиональных компетенций для должностей подчиненных. Оценка навыков менеджеров. Разработка планов развития подчиненных. Мотивация Умение мотивировать продавцов так, чтобы держать в тонусе всю продающую команду, – важная составляющая успеха компании, в том числе в части получения запланированной прибыли.

Если говорить о финансовой составляющей мотивационного пакета, то РОП должен уметь:

  1. определять структуру оплаты труда подчиненных, с учетом оклада, переменных частей: бонусов, премий, мягких окладов;
  2. разрабатывать KPI с учетом специфики функционалов менеджеров: то, что будет работать для фермеров, никогда не будет актуально для хантеров;
  3. разрабатывать пороговые значения для бонусов, начисляемых за выполнение плана: не дошли до порога – не получили бонус, перешагнули/перевыполнили – увеличили свои бонусные начисления в два раза.

В области нематериального стимулирования РОП должен уметь определять ведущие потребности подчиненных, которые двигают их к достижению целей, и разрабатывать:

  1. конкурсы, участие в которых позволит продавцам получить полезные подарки;
  2. условия получения дополнительных льгот как приза/поощрения за решение сложных задач.

Подбор, адаптация и обучение Процессы найма, адаптации и обучения должны выполняться совместно с HR-специалистами, поскольку их компетенции позволяют отстроить методику подбора, реализовать процесс найма. РОП должен помогать создавать кейсы, задания, которыми можно проверять кандидатов. Поэтому для эффективного руководителя торгового подразделения важно обладать навыками:

  1. участия в оценочных интервью.
  2. подготовки исходных материалов и заданий для оценки кандидатов;
  3. разработки требований к кандидатам, особенно в части профессиональных компетенций;

То же самое касается процессов адаптации.

Руководитель обязан принимать своевременные меры, если процесс адаптации проходит сложно или отклоняется от плана. Поэтому для РОП актуальны навыки:

  1. организации обучения по продукту.
  2. участия в разработке оценочных процедур по результатам прохождения испытательного срока;
  3. заполнения и ведения плана ввода в должность;

Обучение подчиненных – функциональная область работы РОП, которая по-разному организована в компаниях. Реализация обучения зависит от того, есть ли собственный тренер по продажам, учебник по продукту, создан ли отдел обучения и развития персонала.

Если РОП должен быть играющим тренером, то уровень требований к его навыкам в области обучения будет достаточно высоким. Он должен уметь:

  1. оценивать результаты прохождения курсов и тренингов в практической работе;
  2. формировать ТЗ на разработку учебных пособий по продажам и продукту.
  3. вести тренинги по продажам;
  4. разрабатывать обучающие программы и рабочие тетради для участников тренингов;
  5. проводить «полевое» обучение, что актуально для подразделений, в которых работают торговые представители или агенты;
  6. формировать группы в соответствии с уровнем компетенций менеджеров;

Личностные качества Определяясь с портретом успешного РОПа, не стоит забывать о требованиях к его личностному профилю.

К наиболее востребованным собственники предприятий и директора относят:

  1. мотивация на достижение результата, а не на избегание неудач.
  2. развитые аналитические способности;
  3. системное логическое мышление;
  4. высокий уровень обучаемости;
  5. ответственность;
  6. самодисциплина;

Что дальше Сформировать перечень компетенций, портрет успешного руководителя, это половина работы, которая должна быть выполнена, прежде чем будет проведена оценка РОПа. По ее результатам можно сделать выводы о том, тот ли это человек, который нужен компании, или стоит продолжать искать дальше. А, может быть, назрела необходимость менять работающего руководителя на нового.

К каждой компетенции должны быть разработаны индикаторы.

Например, чтобы оценить навык постановки задач, потребуется разложить его на составляющие:

  • При постановке подчиненным задачи озвучивает, что именно он будет контролировать и устанавливает контрольные точки.
  • Ставит перед сотрудниками достижимые цели и задачи.
  • Все поставленные цели и задачи находятся в рамках компетенций сотрудников.
  • Обозначает, что нужно сделать, определяет четкие параметры результата (качественные или количественные).

Далее потребуется создать шкалу оценки, например, от 1 до 4, либо двухбалльную.

На основании такой модели можно создавать интервью, разрабатывать кейсы и проводить полноценные оценочные интервью, позволяющие выбрать эффективного руководителя отдела продаж, соответствующего требованиям вашей компании. Управление удаленными сотрудникамиПравила адаптации персоналаТоп-5 вещей, которые обязательно нужно внедрить в отделе продажКонкуренция в отделе продажЧто делать РОПу для увеличения продаж Бесплатный авторский вебинар Ведущий: Екатерина Уколова Тема: Как собственнику бизнеса построить системные продажи Дата начала: 2021-06-01 16:30 Дата окончания: 2021-06-01 18:00 Место проведения: On-Line Ссылка для регистрации: ЗАРЕГИСТРИРОВАТЬСЯ Политика конфиденциальности | Oy-li © Copyright 2021. Все права защищены

✓ Номер введен верно Скачать бесплатно Приходи на вебинар и получи бесплатно книгу на 250 страницах о настройке отдела продаж Иду на вебинар

Как стать хорошим руководителем отдела продаж: современная методика

Представьте себе, что вы директор компании, который размышляет о способах увеличения дохода и развития бизнеса.

Что первое приходит вам в голову? Наверное, расширение линейки продуктов, или запуск маркетинговой кампании по повышению узнаваемости бренда.

Но как насчет вашей команды? Людей, заключающих сделки каждый день?

В частности, руководителей отделов продаж? Ведь именно они контролируют менеджеров по продажам или продавцов, которые ежедневно напрямую общаются с потенциальными и существующими клиентами.

Конечно, факторы вроде товарной линейки, образов идеальных покупателей и узнаваемости бренда важны. Но в руках продавцов и менеджеров по продажам заключена большая сила и ключ к получению серьезных доходов для бизнеса. Если руководитель отдела продаж поможет каждому из своих 10 представителей продавать на 20% больше, то, по сути, он просто «создаст» двух новых продавцов!

Без привлечения дополнительной рабочей силы.

Управление продажами — это процесс контроля и ведения работы торговых представителей, позволяющий построить прочные отношения с потенциальными клиентами и заключить больше сделок. Их задача — помочь своей команде достичь или превзойти поставленные цели и задачи.

В этом мини-руководстве мы разберемся, почему так важно правильно управлять продажами, а также рассмотрим некоторые стратегии и обязанности современных руководителей и ресурсы, которые им стоит использовать в своей работе.

И, конечно, способы мотивации команды — об этом тоже не забыли. Создание планов по вознаграждениям, куда входит информация о базовой зарплате и премиях, позволяет установить финансовые ожидания ваших продавцов.

А это, в свою очередь, является важной частью поддержания прочных отношений как с существующими, так и с новыми клиентами. Почему? Представим, что менеджеры, недавно начавшие работать в вашей компании, узнают, что они не получают комиссию с уже существующих крупных клиентов.

Есть большой шанс, что они сосредоточат свои время и энергию на новых покупателях, ведь это сулит им больше прибыли. В итоге вы можете потерять существующую клиентуру. Чтобы проработать вопрос, скооперируйтесь с руководящим звеном или представителями отдела по работе с персоналом.

Установите цели и объемы как для всей команды, так и для отдельных ее членов. Так вам будет легче понимать, что все работают сообща и при этом каждый имеет свой круг задач.

Вы можете установить различные типы целей продаж, включая действия, рабочий функционал, обучение и все, что вы посчитаете нужным. Обязательно четко сообщайте цели и объемы всей команде, а также своим руководителям и другим командам, и поддержка. Тогда все будут знать, чего от них ожидают, и понимать, к чему стремиться.
Тогда все будут знать, чего от них ожидают, и понимать, к чему стремиться. Вы можете сделать это как во время общих совещаний, так и в ходе индивидуальных встреч.

Подготовка и обучение новых сотрудников — еще одна ваша обязанность. Вы можете быть единственным лицом, ответственным за прием на работу и тренинг новых сотрудников.

Возможно, этим будет заниматься HR. Но вы должны принимать участие в этих процессах, независимо от того, как будет отлажен данный алгоритм. Участие в обучении и адаптации даст вам уверенность в том, что все менеджеры находятся в равных условиях с точки зрения информации о клиентах, продуктах, процессах и системах.

Сюда также входит обучение технологиям, которые ваша команда использует для общения с клиентами и работы над сделками. Например, у вас могут быть инструменты, помогающие торговым представителям переводить потенциальных клиентов со стадии становления лидов к стадии «Довольный клиент».

Обладая этими знаниями, продавцы будут подготовлены к разговорам с покупателями, узнают о них больше, а также изучат особенности продукта.

Как руководитель департамента по продажам, вы должны . Проблемы могут быть разные: грубо разговаривают с клиентом, не могут достичь поставленных объемов в первый месяц работы в компании, проходят через личную трагедию… Что бы то ни было, вы должны оказать им поддержку. Спросите своих менеджеров напрямую, что их мотивирует.

Так вы сможете подстроить определенные виды взаимодействия с клиентами под их предпочтения. Тут тоже можно проводить встречи как один на один, так и в команде, плюс мероприятия по тимбилдингу и тематические поездки. Пусть все чувствуют поддержку и мотивацию к успеху.

С точки зрения иерархии, руководитель отдела продаж находится между продавцами и начальниками (директорами, руководителями надстоящих подразделений или топ-менеджментом). Ваша роль требует, чтобы вы выступали в качестве связующего звена между этими двумя группами и защищали своих людей, если и когда это необходимо. Сюда входят вопросы повышения или продвижения и даже простые рассказы об их успехах в организации.

Вот еще несколько примеров информации, которую вы можете передавать своим руководителям.Информация, поступающая от менеджеров по продажам к руководству:

  1. Выводы о том, как можно улучшить линейку продуктов, сделанные на основе информации от клиентов.
  2. Любые отзывы клиентов о маркетинге, клиентской поддержке или бренде в целом.
  3. Положительный фидбек от лояльных клиентов.

Информация от руководства для менеджеров по продажам:

  1. Любая информация об инвесторах, доходах и т.д. в объеме, определенном руководством.
  2. Долгосрочные и краткосрочные цели в масштабах всей компании.
  3. Сведения о новых продуктах и услугах в разработке.

Ваша задача состоит в сборе и анализе данных для проверки успешности действий как отдельных ваших менеджеров, так и команды в целом. Эти отчеты предназначены не только для вас.

Они также должны быть доступны вашим подопечным, чтобы они знали, как идут их дела, соответствуют ли они (или даже превосходят) ожидания. Эти отчеты также имеют решающее значение для информирования ваших руководителей, чтобы они знали, насколько хорошо вы работаете. Уже затем топ-менеджмент предоставляет обратную связь о том, что им нужно от вас и вашей команды, чтобы продолжить развитие бизнеса.

При создании отчетов о продажах и доходах вы можете определить следующее (и не только):

  1. Какой доход поступает в результате работы ваших подопечных;
  2. Как часто лидов переводят на ваших представителей (и как часто представители связываются с этими людьми в ответ);
  3. Насколько продуктивны ваши продавцы в плане заключения сделок и общения с потенциальными клиентами;
  4. Какие продукты/услуги продаются наиболее часто и успешно;
  5. Какие из ваших активов чаще всего используются в качестве первой точки конверсии для контактов, которые в конечном итоге становятся клиентами.

Процесс продаж — тот метод, с помощью которого ваши представители помогают лидам перейти с к этапу, на котором они становятся лояльными и довольными клиентами. Сильные отделы продаж почти всегда имеют отработанный процесс продаж, алгоритм, которому следуют менеджеры, стремясь закрыть сделку. Это обеспечивает согласованность действий для всех потенциальных клиентов, а также создает базу для встреч менеджеров и потенциальных заказчиков.

Важно помнить, что процесс продаж необходимо будет обновлять по мере роста и развития вашей компании.

У вас будут появляться новые продукты, команда торговых агентов будет расти, компания обратится к другим покупательским группам.

Вы всегда должны быть уверены, что ваш процесс продаж соответствует новым требованиям.

Тогда он останется полезным и мощным инструментом для менеджеров.

Читайте также: Важно отметить, что обязанности руководителя отдела продаж, а также требуемые от вас навыки значительно отличаются от тех, что были у вас, когда вы еще сами работали в качестве менеджера.

Управление продажами тесно связано с управлением людьми, вопросами лидерства и анализом данных, в то время как ваша работа в качестве менеджера, скорее всего, концентрировалась в основном вокруг поиска потенциальных клиентов, коммуникации и .

Это, пожалуй, самая важная часть. Помогите своим сотрудникам максимально повысить производительность: поймите, что им нужно улучшить, убедитесь, что они подготовлены к любой ситуации и обучите их новым навыкам, чтобы сделать их более эффективными.

Все это можете выполнить с помощью сеансов обратной связи, ролевых игр и знакомства отдела с новыми технологиями и/или наставниками в команде, которые научат их упрощать повседневные задачи.

Постоянно . По штатному распорядку вам позволено иметь в своем распоряжении ограниченное количество людей, но текучка в среде торговых представителей очень высока.

И при этом вы обязаны достигать ваших целей продаж.

Постоянный рекрутинг гарантирует, что у вас всегда будет ряд сильных кандидатов, готовых погрузиться в дело, когда придет время сменить продавца или увеличить команду. Уделяйте час в день на просмотр резюме.

Свяжитесь с заинтересовавшими вас людьми, позвоните им или поговорите за чашкой кофе, чтобы узнать больше об их предыдущем опыте в этой области. Улавливайте возникающие проблемы до того, как они станут более серьезными, находите лучшие практики и новые стратегии, которыми вы сможете поделиться с командой, собирайте информацию о текущей деятельности ваших представителей, ведя за ними наблюдение.

В зависимости от вашего процесса продаж вы можете даже слушать их звонки и/или присоединяться к их встречам. Отдел продаж затрагивает практически все другие аспекты бизнеса, поэтому убедитесь, что ваша команда постоянно взаимодействует с другими подразделениями, включая маркетинг, отдел по разработке продукта, и т.д.

Тогда у ваших менеджеров будет соответствующий контент и они смогут предоставить потенциальным клиентам точные сведения о возможностях продукта, информацию о клиентской поддержке и многое другое.

Вам также следует регулярно встречаться с непосредственными руководителями, чтобы рассказывать о работе вашей команды. Также узнавайте о более масштабных целях компании и делитесь ими со своими менеджерами, вызывая у них интерес к новым направлениям деятельности. Как упоминалось выше, основным компонентом вашей работы является составление отчетов и анализ данных.
Как упоминалось выше, основным компонентом вашей работы является составление отчетов и анализ данных.

Но вы должны не только смотреть на результаты всей команды, но также изучить эффективность отдельных менеджеров, чтобы гарантировать, что ни один из членов команды не несет почти всю нагрузку или, наоборот, не снижает средние значения.

Примеры таких данных:

  1. Любые тенденции, касающиеся сделок, которые имеют тенденцию срываться
  2. Вариации в среднем числе реализованных сделок.
  3. Сколько отделяет вас от цели в любой выбранный момент времени
  4. Как выглядят ваши прогнозируемые результаты за неделю, месяц и квартал

Часто при управлении командой вы тратите много времени на решение одних только срочных вопросов. Однако чтобы быть эффективным менеджером по продажам, вы должны освоить управление временем.

При общении с подопечными положитесь на электронную почту и рабочее время, а не на мессенджеры. Дело в том, что обмен мгновенными сообщениями приводит к тому, что вы начинаете заниматься в первую очередь теми делами, которые пришли в чате последними, а это непродуктивно и несправедливо.

Попросите ваших продавцов записываться на встречи к вам в электронном календаре и приходить только в рабочее время. Так вы гарантируете, что они будут обращаться к вам только с проблемами, которые не могут решить самостоятельно.

Это научит их быть более независимыми и сэкономит ваше время. Не поддавайтесь желанию использовать наработки ваших представителей, чтобы самостоятельно закрыть сделку. В конечном счете, вы оказываете им и себе медвежью услугу.

«Дайте человеку одну рыбу, и он получит пропитание на день, научите его ловить рыбу, и он получит пропитание на всю жизнь»

, — гласит древняя китайская пословица.

Становясь на пути у менеджера, вы лишаете его возможности учиться, а если он не будет учиться, то вам придется делать то же самое в следующий раз.

Наконец, расставьте приоритеты для всех задач. В компании происходит много всего, и легко начать суетиться вокруг наиболее заметных или чувствительных ко времени задач. Тем не менее, не всегда они являются важными.

В начале каждого дня организуйте список дел по степени влияния и срочности. Верхние пункты должны быть как важными, так и срочными, следующие должны быть важными, но несрочными, затем — срочные, но неважные, и, наконец, несрочные и неважные дела. Читайте также: Существуют ресурсы по управлению продажами, которые помогут упростить вашу работу (и работу ваших менеджеров), более эффективно выполнять свои задачи и обязанности, оказывать большее влияние на команду и стать более сильным лидером.

У такого софта много преимуществ. Он экономит время, действует как всеобъемлющая база данных (куда сотрудники могут вводить информацию о потенциальных клиентах и сделках для дальнейшего использования) и помогает вам продавать быстрее., помимо конструктора лендингов, предлагает также удобную систему сбора, фильтрации, анализа, управления и обработки полученных лидов с возможностью экспорта данных.

Идеальное решение для вас, отдела продаж или колл-центра:

  1. подключение дополнительных аккаунтов;
  2. систематизация поступления лидов/заявок;
  3. оповещение о каждой заявке на email и по SMS.
  4. статусы, настройки и отслеживание по каждой позиции;
  5. оповещение о каждой заявке на email;
  6. экспорт данных;

Знание — это сила, ну а чтение может дать вам эту силу. Ниже перечислены четыре книги по управлению продажами, которые мы рекомендуем прочитать.

Пока все они доступны только на английском. Очередной стимул учить язык! Если вы хотите знать современные тенденции и получить доступ к основной базе знаний по управлению продажами, вам рано или поздно понадобится обратиться к западным ресурсам.1. Кит Розен

«Как превратить продавцов в чемпионов по продажам: сборник тактик для менеджеров и руководителей»

(Coaching Salespeople into Sales Champions: A Tactical Playbook for Managers and Executives, Keith Rosen).

Эта книга поможет вам научить ваших менеджеров показывать результаты быстрее, чем вы себе представляли.

Книга включает тематические исследования, «Стратегию оборота» на месяц для продавцов, у которых возникают проблемы, сценарии и шаблоны коучинга и предварительно составленные вопросы. 2. Крис Лайтл

«Случайный руководитель отдела продаж: как взять под контроль свою команду и привести ее к рекордным прибылям»

(The Accidental Sales Manager: How to Take Control and Lead Your Sales Team to Record Profits, Chris Lytle). Вспомните, как вы перешли с должности менеджера по продажам на руководящий пост.

Оказал ли вам кто-то поддержку в период перехода?

Скорее всего, нет. Эта общая проблема, известная как «ловушка управления продажами». Данная книга даст вам полезные советы, которые помогут в этой трансформации. Она поможет вам отойти от прямых продаж и заняться обучением своих менеджеров, чтобы они могли эффективно продавать самостоятельно.3.

Джейсон Джордан

«Взлом кода: секреты измерения и управления эффективными продажами»

(Cracking the Sales Management Code: The Secrets to Measuring and Managing Sales Performance, Jason Jordan). Эта книга послужит вам практическим руководством в том, как управлять растущей командой: , которые вы должны отслеживать и оптимизировать, до определения приоритетов в списке похожих целей продаж.

Всеобъемлющий источник информации, который поможет вам улучшить ежедневные и годовые результаты вашего коллектива.4.

Майк Вайнберг

«Управление продажами просто: правда о том, как получить исключительные результаты от вашей команды продаж»

(Sales Management. Simplified: The Straight Truth About Getting Exceptional Results from Your Sales Team, Mike Weinberg).

Книга объясняет, почему отделы продаж обычно не достигают своих целей, и разбирает проблемы в тактиках управления продажами. Благодаря сочетанию простых советов в стиле «простая правда, как есть» и занимательных анекдотов, это пособие в легкой форме научит вас избегать распространенных ошибок, которые могут нанести ущерб успеху любой команды продаж.

Читайте также: Управлять продажами непросто, но они играют важную роль, которая может повлиять на прибыль вашей компании.

Здесь есть много сложных нюансов и переменных, но с правильными стратегиями и процессами вы сможете эффективно управлять своими менеджерами, целями команды, а также внутренними и внешними отношениями отдела. Высоких вам конверсий!По материалам: 29-07-2019

14 вещей, которые обязательно должны знать все руководители отделов продаж

Полина Константинова Борис Николаенко, экс-руководитель департамента продаж в Calltouch и специалист в продаже SaaS-решений, рассказал о своем опыте работы в компании и подробно разобрал, какие ошибки он допустил в процессе.

Недавно закончилась моя работа в Calltouch. Это был большой челлендж для меня как руководителя.

Я пришел в уже сформировавшуюся и передо мной стояло много задач. В результате я провел большое количество экспериментов и, конечно, допустил много ошибок. На праздниках, перед выходом в новый проект, у меня было время обдумать прошлый опыт. В этой статье хочу поделиться своими ошибками в работе с другими руководителями отделов продаж, чтобы они их не совершали.

В этой статье хочу поделиться своими ошибками в работе с другими руководителями отделов продаж, чтобы они их не совершали. Итак, вот список того, о чем хотелось бы знать заранее. Удивительно, но этот простой инструмент не использует, как мне кажется, 90% наших руководителей, не использовал их и я.

При этом он обладает огромной силой. Можно узнать, как дела у сотрудника, дать обратную связь по его работе, выявить тех, кто хочет покинуть компанию из-за отсутствия мотивации и многое другое.

– придумай имя голосовому помощнику и выиграй Iphone 12 Впервые я узнал о нем из книги Энди Гроува «Выскоэффективный менеджмент». На этих встречах вы даете обратную связь коллегам, а они рассказывают о том, чем занимаются и что их волнует. Есть несколько правил, которые помогут сделать встречи максимально эффективными.

Что можно сделать:

  1. обсудить результаты предыдущего (важно начать именно с этого, чтобы сбить спесь с тех, кто не выполнил план в прошлом месяце);
  2. проводить их не реже двух раз в месяц (рекомендую в конце предыдущего и в середине текущего, чтобы обсудить результаты прошедшего месяца и ситуацию на данный момент);
  3. если она плохая, обсудить активность (встречи, звонки. Это на самый крайний случай, потому что сейлзы не любят такое обсуждать, но если воронка слабая, у вас нет вариантов. Вы ведь, конечно, трекаете число звонков и встреч у менеджеров, верно? Если нет, начните это делать).
  4. обсудить воронку (чтобы понять ожидания по этому месяцу);

Обычно продавцы любят придумывать различные отмазки, если у них не все хорошо с продажами или с воронкой.

Поэтому рекомендую задавать два вопроса:

  1. Сколько новых потенциальных сделок ты добавил с последней нашей встречи?
  2. Сколько сделок сдвинулись по воронке с момента нашей последней встречи?

Если ответы вас не устраивают несколько месяцев подряд, то не стоит держать сотрудника.

Как начать? Написать письмо коллегам. пример письма от Школы менеджеров «Стратоплан». При этом, если у вас нет таких встреч с вашим руководителем, то очень советую их организовать, чтобы быть в курсе фидбека по своей работе, а не узнать о том, что вами недовольны, когда придете за прибавкой или просьбой о повышении.

Часто на могут декларироваться одни цели, а в работе руководитель начинает требовать другое.

Поэтому важно в самом начале, после выхода на работу, договориться о встрече с руководством и подробно обсудить следующее:

  1. Почему ушел предыдущий менеджер? (Вы поймете как вас будут оценивать и чем были недовольны).
  2. Узнать ожидания от вас как от менеджера.
  3. Что по компенсации команды, есть ли невыполненные обещания?
  4. Как работать с другими менеджерами?
  5. Что с проектом с точки зрения шефа? (Как он видит реальность).
  6. Будут ли глобальные изменения со стороны шефа в компании?
  7. Что шеф хотел бы изменить в первую очередь?
  8. Что делает менеджер в компании? (Ответственность, полномочия, сколько есть времени, чтобы разобраться).
  9. Как отчитываться: когда, в какой форме, как часто. (Добавит прозрачности вашей работе, отсюда появится доверие).
  10. Спросить совет, что делать в первую очередь.
  11. Узнать, что не спросили, но должны были.

Это важно узнать в самом начале, потому как быстро изменить стратегию может быть очень сложно.

Это позволит избежать того, что вы будете идти в одну сторону, а шефу это будет казаться неверной стратегией. У каждой команды есть какое-то желание, которое она хочет осуществить, но часто руководство никак это не выполнит. Это может быть турник, новая кофе-машина, игровая приставка.

Самый быстрый способ заручиться первичным доверием команды — добиться для них исполнения этого желания. Внедрение изменений в компании – всегда болезненный процесс.

Поэтому если вас взяли их проводить, то когда вы начнете это делать, многим это придется не по вкусу. Обязательно появятся те, кто за вашей спиной начнет ходить к руководителю жаловаться, а кто-то захочет поменять ваше решение. Это всегда попытка подставить вас как руководителя, и вы должны защитить себя от таких нападок.

Фото: Поэтому в самом начале работы, важно заранее попросить шефа всегда вас поддерживать, хотя бы публично.

Вы с ним в одной лодке и должны друг другу доверять. Если потом захочет разобраться, пусть сделает это лично. Я в свое время этого не сделал, поэтому некоторые ходили жаловаться, когда мы стали бороться за дисциплину и регламенты.

Но потом мы договорились с ним, и всех недовольных руководитель стал отправлять обратно ко мне. При этом он научил меня быть более последовательным в решениях и не рубить сплеча (спасибо, Леша).

Именно из-за отсутствия контроля очень многие идеи так и остаются идеями. Я думаю всем знакомы ситуации, когда после совещания все расходятся без четкого понимания, кто, что и когда будет делать. Или когда ты даешь задачу человеку, а потом спустя некоторое время выясняется, что она не сделана.

Поэтому рассчитывать можно только на то, что проверяешь. При этом, чтобы избежать обвинений в микроменеджменте, надо при постановке задачи всегда оговаривать тип и сроки контроля, тогда человек будет к ним готов. Тип контроля определяется в зависимости от того, делал ли менеджер задачу раньше или нет.ВАЖНО!

Микроменеджмент — это всегда неожиданный контроль.

Поэтому ВСЕГДА надо проговаривать, что и когда вы будете контролировать еще при постановке задачи. Раньше я этого не делал и многих бесил своей дотошностью. Потом я повесил специальный стикер, чтобы не забывать об этом моменте – и всем стало работаться проще.

Я думаю, многим знакома ситуация, когда берешь менеджера по продажам, он проходит обучение, но все время как бы не дотягивает. Не делает нужное число активностей, не выполняет план.

При этом часто очень жаль расставаться с человеком.

Вроде как обучили его, и продажи какие-то есть. Поэтому и мы держали таких, а потом нам это надоело, потому что ни один из них не стал показывать нужный результат. Чтобы процесс был максимально объективным, мы ввели жесткую планку по деньгам, которые человек должен принести в первые несколько месяцев, при невыполнении которой мы увольняем сейлза (и неважно, насколько он классный).

Фото: Это позволяет менеджерам на «испыталке» сразу понимать, что в компании важен только результат, и отделяет тех, кто готов пахать, от тех, кто нет.При этом важно отметить, что такая система должна подразумевать активные тренинги, помощь от каждого члена коллектива, желательно наличие тренера и короткий цикл продажи. Если цикл продажи длинный, стоит ставить KPI по встречам или демонстрациям, и если их нет, тоже увольнять. Как-то мы решили попробовать развивать направление продаж только крупным клиентам.

Для этого было решено привлечь опытных сейлзов, которые могли бы сами делать встречи и продавать крупняку. У каждого из них был KPI 15-20 встреч в месяц.

Спустя какое-то время я увидел, что никто из них этот KPI не выполняет. На вопрос «Почему?», говорили о большой загрузке по изучению продукта и о том, что сложно выходить на новых клиентов.

И моей ошибкой было верить во все это и оставлять людей после испытательного срока. К сожалению, ни один из трех так и не вышел на нужный ритм и после окончания срока.

Да, они делали продажи, но совсем не в тех объемах, на которые я рассчитывал. Кто-то ушел сам, с кем-то пришлось расстаться.

Я думаю, что причина была в том, что я не уточнил у них при найме, как они привлекали клиентов до этого.

Ведь, как обычно бывает, когда сотрудник только начинает продавать, он вынужден сам генерить продажи, выходить вхолодную на клиентов и учиться «охотиться». Но потом, если он преуспевает, ему начинают давать больше входящих. Так навык «охоты» притупляется.

Возможно, они были бы более успешными, если бы за них встречи назначал кто-то другой, но для нас такая схема совсем не подходила.

Фото: Поэтому теперь на собеседованиях я всегда задаю такой вопрос: «Расскажите о последних двух крупных сделках, которые вы закрыли?

Как выходили на них, как продавали, кто был стейкхолдерами, сколько было встреч, с каким трудностями столкнулись и так далее».

Настоящие продавцы любят такие вопросы, потому что это дает им возможность блеснуть. Я же смотрю, насколько сложно вспомнить кандидату эти истории. Это уже скажет о многом, и вы поймете, настоящий ли это сейлз, или тот, кто только принимает заказы и может сидеть на входящих.

«Это новые наводки. Для вас — это золото, но вы их не получите. Почему? Потому что отдать их вам, все равно, что выбросить.

Они для победителей». Это цитата из фильма «Американцы».

Сначала у нас все сидели только на входе, его было много, качество его отработки никто не проверял. А потом мы начали расти, и входящих стало нехватать. Несмотря на то, что мы вливали в маркетинг все больше и больше, мы не получали достаточного количества входящих лидов.

Поэтому стали развивать холодное направление, но тех, кто всегда сидел на входе, научить продавать «по холоду» было уже невозможно.

Поэтому набрали новых ребят, но решили не давать им вход, а разрешили только «холодить», но дать за это более высокие бонусы. Фото: В итоге это стало вызывать недовольство команды, так как все сидели вместе. Менеджеры на активных продажах говорили, почему мы должны с утра названивать, пробиваться через секретарей, пока другие работают с «тепленькими».

Поэтому мы решили изменить стратегию и стали давать вход всем.

Впоследствии мы заметили, что конверсия в закрытие входящих лидов выше у тех, кто работает по холоду.

Поэтому теперь получают вход все, и мы отключаем от него тех, кто показывает низкую конверсию или не работает по специальной методике приема входящих. Очень долго у нас был из продуктов только коллтрекинг.

И вот мы выпустили новый продукт — колбек. Дали менеджерам бонус за его продажу — продажи не выросли. Обсудили скрипты и как надо его предлагать — ничего не изменилось.

Стали спрашивать, почему не продается — выяснили, что многим клиентам нужна помощь в подключении, и это занимает достаточно много времени продавца для такого мелкого чека.

Тогда мы выделили отдельного человека, который взял на себя трудоемкий процесс настройки. Но все еще результаты не впечатляли.

Только когда мы вставили план на колбек и привязали его продажи к квартальной премии, они достигли того значения, которого мы хотели. Так происходит потому, что сейлзы уже зарабатывают достаточно на продажах основного продукта, им лень предлагать что-то еще.

Поэтому нужны четыре вещи при выводе нового продукта — это мотивация-процесс-план-демотивация. «Дисциплина — мать победы», — говорил Суворов, и в первую очередь в отделе продаж это относится к опозданиям и к ведению CRM.

Когда я пришел в компанию, качество работы менеджеров с CRM было не очень высоким: не было четких регламентов касательно многих процессов.

В итоге на регулярной основе мне приходилось сталкиваться с:

  1. ссорами менеджеров о том, чей это клиент. Иногда приходилось потратить целый день, чтобы разобраться и дать честный ответ. Ведь надо было послушать записи, почитать письма за долгое время;
  2. недополученной прибылью из-за того, что занося в CRM компанию, менеджер не заносил все ее проекты, которым можно продать.
  3. потерей клиентов из-за того, что ими долго не занимались или забыли перезвонить, потому что не поставили в CRM задачу;

В итоге мы разработали простой регламент, в котором прописали:

  1. как и что надо заносить (например, все должны называть сделки в CRM по единому принципу, только сайт без www, http и прочего);
  2. когда можно потерять сделку (например, сделка без задачи или задача просрочена на пять дней и более);
  3. что перед тем, как начинать работу с клиентом, надо обязательно проверить (не работает ли с ним кто-то еще).

Также ввели большую демотивацию за то, что менеджер начинал работу с клиентом, с которым кто-то уже работал.С тех пор регламент постоянно дорабатывается, но вот уже год как не было ни одного спора о том, чей клиент.

Все стали очень активно выполнять задачи, чтобы не потерять сделки.

В результате цикл продажи сократился в три раза, а число ссор менеджеров упало до нуля.При этом важно понимать, что управлять продажами только на основе данных CRM в корне неверно.

Ничто не заменит встреч 1:1, а также поездок с менеджерами в поля. Увольнять людей всегда очень неприятно, более того, часто это может вылиться компаниям в копеечку.

Многие теперь угрожают при увольнении жалобой в разные инстанции, чтобы получить финансовую компенсацию. Чаще всего это те, кто работал из рук вон плохо. Когда я только пришел в компанию, пришлось уволить несколько человек, которые не были готовы к изменениям.

И сначала увольнения давались очень тяжело, люди кричали, некоторые даже плакали, и мне никак не удавалось отладить этот процесс.

Потом я понял, что главная причина была в том, что они не были к этому готовы! Это было для них неожиданностью.

Фото: Поэтому на встречах один на один, о которых писал выше, я стал предупреждать людей о том, что они не соответствуют уровню, который нужен, и если не исправятся, придется нам расстаться. Мы стали договариваться о измеримых изменениях, которые необходимо было сделать, чтобы исправить ситуацию, и договаривались, что если этого не произойдет, нам придется расстаться.

После этого все стало проходить намного спокойнее, потому что они сами согласились на эти условия. Также от Батырева я услышал хороший способ, расставаться с людьми.

На встрече надо сказать четыре вещи:

  1. Извиниться и сказать о том, что это ваша вина, что вам не удалось создать условия, чтобы раскрыть потенциал сотрудника, что во многом правда.
  2. Сказать, что надо расставаться: решение принято и не может быть изменено.
  3. Рассказать о конкретных причинах, почему вы приняли такое решение.
  4. Дать им возможность самим выбрать «легенду», о которой вы расскажете остальным коллегам.

Продавец должен продавать, и чем больше на него навешано задач, не связанных напрямую с продажами, тем хуже он будет это делать. Казалось бы, очень логично, и тем не менее многие совершают ошибку, загружая продавцов всякой ерундой.

Кто-то просит проводить интеграцию, кто-то еще и аккаунтить клиента после продажи, кто-то еще чем-то.

Я и сам был сторонником такого подхода, но когда мы стали развивать холодные звонки, то поняли, что он ошибочный.

Поняли мы это, когда столкнулись с тем, что менеджеры не выполняли KPI по звонкам и скайпам.

В качестве причины они озвучивали необходимость тратить время на подготовку базы для обзвона.

Нам ежедневно нужна база, по которой будет звонить менеджер. Сначала мы пытались переложить задачу ее подготовки на их самих. В результате они не могли выполнить план по демонстрациям, ведь чтобы понять, стоит ли звонить клиенту, они должны были провести кучу проверок в разных системах:

  1. понять подходит ли клиент под профиль идеального (у каждого должен быть такой профиль);
  2. проверить, что с ним не работает никто из коллег (АМО);
  3. завести его в CRM и начать работу.
  4. проверить, что мы с ним еще не работаем (код на сайте);
  5. проверить, не работали ли мы с ним раньше (Jira и zendesk);

Это стало съедать кучу времени, ведь в день менеджер должен делать 20-30 звонков для развития воронки.

Поэтому мы наняли отдельного человека, который занимается только тем, что готовит базы. И это стало прорывным моментом в повышении числа демонстраций на менеджера.

Поэтому важно разгружать продавцов, насколько это возможно, чтобы требовать с них максимальной отдачи.

Мой самый успешный продавец приходил в 8:30 утра и в 9 уже начинал звонить, он звонил весь день до 17:50, обладал самой быстрой рукой по приему входящих, обедал 20 минут, ни с кем не общался, не курил, не ходил на пьянки и корпоративы, уходил ровно в 18:00.

В продажах можно быть очень успешным, при этом абсолютно не притворяясь командным игроком.

Тем не менее очень сложно представить такое поведение от руководителя группы продаж. Чтобы он закрывался от всех, закрывал свой календарь, отказывался от встреч для помощи продавцам. Это просто две разные роли. И тем не менее даже мне очень хотелось вначале навесить на руководителей групп план.

Фото: Я думал, ну как же так, такой опытный сейлз и не продает. А потом понял, что если у него есть план, то это первое, о чем он думает, он включает поведение социопата и совсем не занимается развитием людей. Но ведь его успех — это успех в первую очередь его людей.

После некоторых опытов я пришел к тому, что план надо убирать, когда у руководителя три и более сотрудников.

Когда мы понимаем, что человек идет в руководители, мы никогда не даем ему опытных людей, а начинаем нанимать новичков и отдаем в шефство. Он еще находится в чьей-то группе, но уже начинает коучить новичков. И если они показывают результат и их более трех, он «отпочковывается» в отдельную группу и может набрать еще четырех человек (но не более семи).

Когда мы начали расширять команду, к нам стало приходить много людей на собеседование. Мы искали специалистов, которые были готовы делать активные продажи, звонить вхолодную. В переговорках кандидаты говорили, что имеют опыт холодных звонков и готовы продолжать делать это дальше.

Тех, кто казался адекватным, мы стали выводить на работу и сразу оформлять в штат. Как позже выяснилось, это было большой ошибкой.

Сначала были две девочки не из диджитала, одна из которых после пары дней звонков ушла обратно, где, как оказалось, сидела на входящих. Вторая через месяц не могла объяснить, как работает обратный звонок.

Потом был аккаунт, который был совсем не готов холодить и не готов учиться. Затем была еще пара кандидатов, которые или не могли понять, как работает продукт, или были не готовы поддерживать нужный темп.

Мы придумали решение — бесплатный тестовый день. Мы выводим на него всех продавцов, и устроен он следующим образом. С самого утра он попадает в руки нашего тренера (да, у нас есть внутренний тренер по продажам), который дает ему две поверхностные презы по рекламе и по основному продукту.

После кандидат сдает два теста на понимание изученного.

На это отводится первая половина дня. После обеда в течение часа он изучает наши скрипты и начинает звонить по холодной базе. Его задача назначить две демонстрации с потенциальными клиентами.

В конце дня принимается решение на основе результатов тестов и назначенных демо.

Такой подход позволяет нам на регулярной основе отсеивать тех, кто недостаточно умен, чтобы понять продукты, или не готов звонить много, а значит, мы экономим ресурсы на обучении заранее проигрышных кандидатов. *** Надеюсь, эта статья поможет многим руководителям отдела продаж избежать моих ошибок и сделать сразу все правильно.

Главное помнить: Продажи. Только. Про. Результат. Точка! Материалы по теме: Фото на обложке: Нашли опечатку?

Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

  • 1
  • 4
  • 5
  • 3
  • 2

Стажировка в IT Гринатом зовет студентов и начинающих специалистов на программу Greenlab 30 мая 2021 31 мая 2021 31 мая 2021 Истории Колонки Новости Новости Истории RB.RU Сервисы Социальные сети ООО «РБ.РУ» © 2012-2021 Св-во о регистрации СМИ: ЭЛ № ФС 77 — 79799, выдано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор), 18.12.2020 г.